主页公司名称

您的位置: 首页
新闻动态
鲍矿时讯

【学思】畅读《三精管理》②

 发布日期: 2022年08月12日   来源: 和美鲍店



《三精管理》 第一章 治理规范化(节选)
作者:宋志平


2002年,我到中国建材后,前往有关院所进行调研,了解到合肥水泥研究设计院(以下简称合肥院)在机制方面的问题。过去,合肥院一度连工资都发不出来,怎么办呢?合肥院就采取了所谓“大船搁浅,帆板逃生”的做法,以6个处室为单位,实行员工持股,成立了6家公司。结果,这6家公司做得越来越好,合肥院反而经营不善,正所谓 “富了和尚穷了庙”,盖章还是院里的钢印,但是赚的钱是大家自己的,和院里没有关系了。我想这不行,就提出院里占 70%,员工持股公司占30%,进行重新调整。结果,技术人员不肯干了。后来,我和他们谈了整整一天,靠自身的谈判能力说服了他们,这就是我在中国建材 “舌战群儒”的故事。这些年合肥院效益非常好,每年都有五六亿元的净利润,还没有应收账款,这就是员工持股的优势。

合肥院的“七三模式”,让员工分享了利益。有一次,一位干部去了合肥院后回来就问我:“这次到合肥院发现了个问题,其中一家公司去年的分红比例有些高,现在银行的利息才多少?”我这样回答道:“你认为它应该多分还是少分?多分的话,我们院里不是分得更多?我是赞成多分的,因为那么多人才分30%,院里分70%。如果少分,我们的机制还有什么用,不能捡了芝麻丢了西瓜。”机制能解决技术人员利益的问题,但是更重要的是为企业发展注入了强劲的创新动力。

近几年,中国建材所属中联水泥则采用超额利润分红,做法很简单,就是制定利润指标,超额部分提取15%,按照“127”进行分配:一把手和主要负责人分10%,班子其他成员分20%,员工分70%。班子成员基本上都是一正两副,固定的分成比例也让管理团队始终保持精简状态。这个办法非常有效,实行超额利润分红后,中联水泥的利润大幅提升。中国建材所属贵州西南水泥这两年也采用了超额利润分红,调动了管理人员、技术人员和员工的积极性,每年利润大幅增加。

总的看来,我们讲的企业改革和机制改革,最后的落脚点是机制的创新,还得依靠管理人员、技术人员和员工等,他们得有积极性。机制创新并不神秘,如果企业有好的机制,能算清账了,要做的事就行得通。正如任正非所言,华为靠的是“认同、分钱”这四个字。“认同”,即进了华为就要认同华为的文化,认同任正非的企业思想;“分钱”,即要有机制,分好钱就能有更多的钱,钱要分不好后面就没钱了。企业的核心是能不能分好钱,利益的关系能不能处理好。如果利益关系处理不好,企业最后就赚不到钱;如果利益关系处理好了,企业就能赚更多的钱,优秀的员工就会来,还不会走,最后还会有好的客户,所以分好钱很重要。

不管国企还是民企,谁能破解机制的难题,谁能有好的机制,谁就能发展得快、发展得好。一般而言,企业要注重两件事:一是精神和文化,二是物质和机制。如果企业在文化上有欠缺,就要在文化上下功夫;如果企业欠缺机制,就要在机制上下功夫。

我是机制主义者,2019年临退休的时候在从法国回来的飞机上写了一篇文章《共享机制:推开国企改革最后一扇门》。2022年是国企改革三年行动收官之年,国企改革一项重要的内容就是要把机制做好,深化三项制度改革,在考核分配、中长期激励、职级晋升、荣誉奖励等方面形成“政策包”“工具箱”。其中,中长期激励包括员工持股、上市公司股权激励、科技型企业的股权分红、超额利润分享、跟投等。

今天我们的企业要找到一种好的机制,兼顾效率和公平,实现利益相关者的共赢。共享机制,是深层次的,也是这个时代需要的,真正地激发大家奋斗的东西。在这样一个时代,企业要开明,把创造的财富分配给员工一部分,使企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台。