企业家管理需要在以下4个主要领域中制定政策，并付诸实施：

1、组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作，并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。

2、必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。

3、企业家管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。

4、企业家管理中有几个禁忌，也就是不该做的事。

将创新视为日常生活的一部分，就要有特别的政策：

1、组织中的所有人必须清楚地意识到：创新才是保护组织，使组织基业长青的最好方法，它是管理者的职业保障和事业有成的基础。

2、必须界定和详尽说明创新的重要性及时间期限。

3、必须制定目标明确的创新计划。

使企业能够实行企业家管理，使企业及其管理层渴望新事物，让企业把创新视为健康、正常和必要行动的基本政策：

1、只有一种方法使创新对管理者有吸引力：制定一个系统的放弃政策。

凡是废弃的、过时的、没有生产力的，以及错误的、失败的和误导性的工作均应放弃。

2、为使现有企业“渴望新事物”而制定的第二个政策，就是要正视这样一个事实，即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的繁荣和生命周期都非常有限，且通常都很短暂。

3、企业X光透视法向企业提供了所需的信息，使它得以确定自己需要多少创新，以及创新的领域和创新的时限。

4、有系统地放弃，用企业X光透视法来检查现有企业及其产品、服务、市场、技术，以及创新差距和创新需求的确定——将这几方面整合在一起，公司就能制定出一个有明确创新目标和有期限性的企业家计划。

这一计划可保证有足够的创新预算。最重要的结果是，它可确定需要多少人参加，以及这些人应具备什么能力。只有指派那些绩效能力得到验证的人加入该项目，并向他们提供必要的工具、资金和信息，且明确了最后期限以后，我们才算真正有了一个计划。也只有到这时，我们才算有了“良好的意图”以及众所周知的那些有利可图的事情。

企业X光透视法：

1、基于对当前企业、产品、服务和市场的分析与诊断。

2、该方法确保了企业在寻求新事物时，一方面不会忽略现有事业，另一方面也不会沉迷于新奇而牺牲现有产品、服务和市场本身固有的机遇。

3、制定决策的工具。

4、迫使我们将资源配置给现有企业能产生结果的地方。

5、使我们能够确定创建一个未来企业及其新产品、新服务和新市场究竟需要多少资源。

6、使我们将创新的意图转变为创新绩效。

培养企业家精神需要以下管理实践：

1、管理层应将目光放在寻找机遇上。

2、每半年举行一次为期两天的管理会议。

3、派一位高层管理者与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈。

在企业的控制体制中设立一些标准来衡量创新与企业家精神绩效：

1、在每一个创新项目中，建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统。这一反馈系统可显示出创新计划与实际努力的品质和可靠性。

2、将所有创新努力进行汇总，并进行系统评估。

3、企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

使现有公司能够创新，公司必须创建一种结构，进而使公司的员工具有企业家精神。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决定和政策都鼓励企业家行为，而不是惩罚这种行为。

1、将全新的具有企业家精神的项目与旧的、已有的项目分开组织。

2、专为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理者直接负责。

3、让它避免背负过重的包袱。

4、创新的回报不应该按已有业务的方式计算，必须用不同的方式来衡量。

5、必须明确负责创新的个人或小组的责任。

企业的企业家管理应注意避免的一些事情：

1、最重要的一个告诫，就是不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。永远也不要将创新项目放到已有的管理部门中，绝不要让负责已有业务运营、开发和优化的人员，来承担创新任务。

2、创新努力如果脱离已有的事业领域，也很少会成功。创新最好不要多元化。现有企业的创新，一定要立足于自己的专长：无论是市场知识还是技术知识。凡是新事物，将来肯定会出现各种问题，所以，企业必须了解所从事的创新。除非多元化与现有事业有共同的知识（无论是市场方面还是技术方面的知识），才有可能成功。

3、通过收购小企业来实现自己企业的创新，那是徒劳无功的。

1、规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的运作，特别是现有的成功运作方式。

2、成功的创新者往往都是从小规模的创新开始，最重要的是，从简单的创新开始。

3、成功的企业，即今天在正确的市场、销售正确的产品或服务的企业，10年以后，很可能有3/4的收入仍来自今天已有的产品和服务，或来自其衍生产品。事实上，如果今天的产品或服务不能持续产生大量的现金流，那么该企业就无法对未来进行足够的投资，而这项投资又是创新所需要的。

4、任何企业都可获得创新与企业家精神。但是，要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学到的，但要付出努力。企业家企业将企业家精神视为一种责任，他们在这方面进行训练，对其加以研究，并付诸实践。

5、正确的判断不仅要求对企业，对其产品、市场、顾客、技术深入了解，而且要求有丰富的经验而不是单纯的分析。

6、创新的工作带有不确定性，失败的概率很高，延误的概率则更高。因此，公司在创新上至少应投入3倍于所需的资源和努力，如果成功了，就能弥补差距。所有重大创新都会遇到“最后1分钟故障和最后1分钟延误”。要求公司投入3倍的努力进行创新（如果一切按计划进行），只不过是一种基本的预防措施而已。

7、为了对现有企业实施企业家管理，管理层必须主动放弃过时的产品和服务，而不能等到竞争对手推出新产品时，才开始做这件事。我们要把企业提升到这样一个境界：视新事物为机遇，而非威胁。企业必须在当下努力提升产品、服务、程序和技术，以创造一个与众不同的未来。

8、经营报告应该有两个“首页”：传统的首页列出问题；另一个则列出所有好于预期、预算或计划的领域。

9、重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；另一次专注于机遇的探讨。在会议中挖掘机遇的确很重要，但更重要的是我们创造了企业家的态度，使整个管理层养成了一种寻求机遇的习惯。

10、对于一家重视企业家精神的企业而言，必须衡量创新绩效，并以此作为控制自身行为的依据。我们只有对企业家精神绩效进行评估，企业家精神才能真正转化为行动。人类总是朝期望的目标去努力。

11、一般企业进行这种评估时，遇到的一个最重要的问题可能是：我们是否获得了创新的领先地位，或至少保持了原有地位？创新的领导地位与企业的规模不一定等同，这就意味着每个企业都能成为创新的领导者并成为标准的制定者，而被大众所接受。更重要的是，它意味着每个企业都有引领潮流的自由，而不是被动地跟随。这是对现有企业是否具有成功的企业家精神的严峻考验。

12、即使新项目从当前的规模、收益和市场来说都不及现有产品，高层管理团队中也必须有人以企业家和创新者的身份，担负起为新项目的明天而奋斗的特殊任务。

13、这不必是一种全职工作。在较小的企业中，它往往不可能是全职工作。但是，必须对其工作进行明确的定义，而且必须考虑让一个有权威和有威信的人来全权负责。一般而言，这些人也将负责制定在现有事业中建立企业家精神的政策，负责分析应当放弃的业务，负责企业X光透视法，以及负责设立创新目标，从而弥补现有产品和服务的发展潜力与公司生存和发展所需做出的努力之间的差距。另外，他们通常还负责创新机遇的系统分析——本书已在第一部分“创新实践”中专门讨论过创新机遇。他们还需进一步负责分析组织内部产生的创新与具有企业家精神的想法，例如前面推荐的高层管理者与基层员工进行非正式座谈中产生的想法。

14、创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或新服务的创新工作应该直接向“负责创新的管理者”汇报，而不是向原有组织层级中的直属上司汇报，并且绝不应该向负责日常运作的管理者汇报。

15、要想避免因忽视而扼杀新事物的最好也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务。

16、对于创新工作及负责创新工作的部门，公司需要在许多领域中制定不同的政策、规则和衡量方法。例如公司的退休金计划该如何制定呢？合理的办法应该是，让创新部门的人员参与将来的利润分红，而不是让他们在研究期间，在项目尚未创收、无法提供养老基金之前，就将他们列入养老金计划。

17、创新应该是开创新的事业，而不仅仅是增加到产品线中的又一个“特色产品”或“非常出众的产品”。

18、只有通过系统分析公司及竞争对手的绩效，公司才能对情况有所了解。换言之，公司应建立系统的信息反馈制度，以获得创新绩效与创新期望之间的比较数字，并经常评估公司作为企业家的绩效。

19、只有公司了解了它的创新努力应该带来什么结果和可以达到什么结果时，它才能适度地进行控制。这些措施反过来也可以衡量一个部门及其管理者在创新中的表现，并确定哪些创新努力应该推动，哪些又该重新考虑，以及哪些应该放弃。

20、创新与企业家精神的最清晰的组织结构，应是将创新公司或者创新发展的公司完全分离出来。不过，这只适用于大型企业。

21、无论创新的责任是落在首席执行官身上，还是落在另一位高管人员，或单独的机构身上，也无论它是全职工作还是首席执行官诸多职责中的一部分，它都应该作为单独的职责，作为高层管理者的职责来对待和认识。这项职责从始至终都包括对创新机遇有系统、有目的地寻找。

22、现有企业如何配置人员，才能具有创新和企业家精神呢？有所谓的“企业家”吗？他们是天生的吗？大体而言，那些对自己身为创新者和企业家感到不适者，不会主动要求从事这些工作，这种自身的不适性已经排除了这些人。其他人则可以在实践中学习创新。根据我们的经验，一个能有效完成其他任务的高管人员，也可以成为一个出色的企业家。

23、证明企业家精神是行为、政策和实践的综合反映，而并非是性格使然的最好例子，就是现在美国有越来越多的大公司的资深人士，以开创新企业作为他们人生的第二事业。

24、完成每一项工作都无须特定的“性格”，所需要的只是愿意学习、愿意努力工作、愿意自我约束，并愿意采纳和应用正确的政策和实践方法。这些正是所有采用企业家管理的企业，在人员和人员安排方面的实际做法。

25、要使企业家项目成功运作，公司的组织和结构必须合理，关系处理必须得当，报酬和奖励必须适中。但是，当这些都做到以后，剩下的问题就是由谁来负责，以及当他们成功地建成新项目后如何安排他们。必须根据每个人的个人背景来决定，而不能依据心理学理论，因为没有一种这方面的理论具有行之有效的证明。

26、人员方面的决策往往都是风险性的，所以必须认真凭良心去制定，必须按正确的方法去制定。首先必须全面考虑所要做的工作，然后考虑一批人选，仔细审查他们过往的绩效，最后通过与候选人一起工作过的几个同事，再对他们一一进行审核。

该过程适用于一切用人决策。

1、“我们如何才能克服现有企业中抵制创新的现象？”

即使我们有答案，这仍然是一个错误的问题。

正确的问题应该是：

“我们如何才能使组织接受创新、需要创新、达成创新、致力于创新呢？”

当企业把创新看作违反自然规律，就像逆水行舟一样，那么除非有英雄表现，否则就不会有创新。

2、每3年或适当时间，企业应对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道，此外还包括每个内部员工的工作，进行一次全面的审查。

企业应该问这样一个问题：

今天，我们是否要生产这种产品，进入这个市场、这个分销渠道及采用这种技术？

如果答案是“否定的”，对此的反应不应该是“让我们再研究一下”，而应继续问：

“我们必须采取什么行动，才能停止在这种产品、这个市场以及这个分销渠道上浪费各种资源？”

3、公司需要列出每项产品或服务及其所针对的市场以及所用的分销渠道，以估算每项产品和服务在生命周期中所处的位置。

由此，公司应该自问：

“这种产品还有多长的成长时间？”

“它还将在市场中保持多长时间？”

“在多长时间内它会开始老化和衰退，老化和衰退的速度有多快？”

“它什么时候会过时？”

如果一家公司意在尽现有所能来经营，那么该方法可使它能够预测其未来的发展态势。此外，该方法还可以显示出，不论是在销售、市场占有还是盈利方面，公司的预期目标与实际之间的差距。

4、具有企业家精神的企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。找到之后，他们分析这些人和部门的特点，并不断地问他们：

“你们的哪些行为可以解释你们的成功？”

“你们的哪些行为是我们没有做的，我们正在做的事当中有哪些是你们不会去做的？”

5、在任何一个研究项目开始时要问：

“我们从该项目中期望获得什么结果？”

“预计何时可得到这个结果？”

“何时对项目进展做出评估，以便对其进行控制？”

6、所有创新工作都需要这样的反馈，如制定或推出一项新的安全方案或新的薪酬计划。这样一来，我们就能够获悉：

哪些迹象的出现暗示着创新工作很可能遇到麻烦？

哪些迹象的出现使我们能够有把握确定，虽然创新工作看似遇到麻烦，实际上它却进展顺利，只不过所耗费的时间会比我们原先预计的长一些而已？

7、创新分析五问：

哪些创新努力需要获得更多支持并加以推动？

哪些创新努力已经开启了新的机遇大门？

哪些创新努力没有达到我们的预期目标，我们应该采取哪些措施？

现在是放弃某些创新努力的时候呢，还是需要加倍努力的时候呢？

如果的确到了需要加倍努力的时候，那么期望的结果及最后的期限又是什么？

8、每隔5年，高层管理人员要与每个重要领域的相关人员一起座谈，并问他们：

“在过去5年中，你们为公司做了哪些与众不同的事情？”

“在未来5年中，你们打算做出什么贡献？”

9、只有对公司的创新经验及创新绩效的反馈加以分析，公司才能确定自己在市场和产业中，对创新的恰当期望。

恰当的时间跨度是多少？

如何最优配置资源？

在创新初期，是应该投入大量的资金和人力，还是开始工作时仅限于一个人？

是再给他配备一两个助手还是让他一个人单打独斗？

什么时候加大投入？

创新发展到什么时候才能转为“企业”，产生大量的常规回报？

我们不能随意地回答它们，也不能仅凭直觉，或是以刨根问底的方式找出答案。

现有企业必须不遗余力地从事创新与企业家精神实践。而如今一般企业通常的做法是，将生产资源配置到现有业务、日常危机，以及在现有基础上多提高一点产量上。现有企业总是在修补昨天，而无法迈向未来。现有企业的成功确实是创新和企业家精神的障碍。其问题十分明显，企业已经如此成功，官僚作风、繁文缛节或骄傲自满情绪容易到处滋生，但是企业没有显露出任何衰退的迹象，看上去仍然相当“健康”。

创新需要投入大量的工作。它需要有能力的人（这是所有公司最缺乏的资源）辛勤地工作。在大部分企业中，最优秀的人往往都在从事最徒劳无功的事情，然而他们希望达到的只不过是延缓接受不可避免的事情，可他们却为此付出了巨大的代价。若想进行创新，企业必须将高绩效者解放出来，迎接创新的挑战。同样，它还必须在创新中投入充足的财力。但是，企业通常无法做到这两点。要想得到创新所需的高绩效者和必要的财力，除非企业抛弃过去的成功、失败，尤其是那些“应该成功”但实际并不理想的事情。如果高层管理者知道放弃是公司的政策，他们就会积极去寻找新的东西，鼓励企业家精神，并使自己成为企业家。这是构建健康组织的第一步。

人们往往只看到事物所呈现的部分，而忽略了那些未显露的部分。而展现在大多数管理者面前的，都是些“问题”——特别是那些绩效下降领域中的问题，这意味着管理者没有注意到机遇，因为机遇没有展现在他们面前。

总是将注意力放在问题上的企业和管理者，很可能把意外成功当作占用其时间和注意力的“不速之客”而不予理睬。他们会说：“我们为什么要理会它呢？没有我们的干预，它不是照样运转得很好吗？”但是，这只会给更敏锐、更谦虚的竞争对手以可乘之机。

公司每半年举行一次为期两天的管理会议，约有四五十人参加，包括公司各事业部、市场和主要产品的高层管理人员。第一天上午，由三四个高层管理人员报告过去一年来，他们所负责部门的杰出创新与企业家表现。他们解释成功的原因：“我们如何取得成功？”“我们如何发现机遇？”“我们学到了什么？”“我们现在有哪些创新与企业家计划？” 这些会议对管理层的态度和价值观的影响远比会议真正报告的内容还重要。

对大型企业特别重要，就是派一位高层管理者与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈——这是一个非正式会议，但必须提前做好计划和准备。这位高管人员的开场白是这样的：“我来这里并不是来做演讲或告诉你们什么事情，而是要听听你们的想法。我想知道你们渴望什么，但更重要的是，你们看到公司面临哪些机遇，受到哪些威胁。在尝试新事物、开发新产品、设计新的销售途径方面你们有哪些想法？你们对公司、公司的政策、公司的发展方向……以及公司在业内、在技术上及市场中的位置有什么要问的问题？”

这种座谈会不宜经常开，对高层管理者来说它耗时太多。因此，这样的座谈会一年不要超过3次，高层管理者每次要花一个下午或整个晚上的时间与25～30个基层人员座谈。但是这种会议应该有系统地坚持下去。这是非常好的向上沟通工具，也使基层人员，特别是专业人员能摆脱有限的专业视野，审视整个企业。这些座谈会使基层人员了解高层管理者所关心的问题，以及为什么关心这些问题。反过来，这些座谈会又使高层管理者认为有必要深入了解其年轻同事的价值观、愿景及其所关心的问题。更重要的是，这种座谈会是公司上下共建企业家愿景的最有效方式之一。

对这种实践方法的要求是，任何人新建议的新事物或新方法，无论是有关产品或程序，还是有关市场或服务，即使是建议改变正在进行的某件事情的方法，建议者都应当亲自“去实施”。他们应在合理的期限内，向主持会议的高层管理者和同事呈交实施其建议的可行性报告。如果将它变成现实会是什么样？怎样实施才能使该建议有意义？对顾客和市场等的设想如何？有多少工作需要做……需要多少资金、人力和时间？预期的结果是什么？

座谈会中所产生的具有企业家精神的建议并不是最重要的结果——尽管许多组织提出的建议很多，最有价值的成果是为公司建立了企业家愿景，使整个公司接受创新，并“渴望新事物”。

宝洁、强生和3M公司在具体的创新细节上各有不同，但本质上它们采用的是相同的政策。他们一开始就将新项目作为单独的业务来组建，并任命一个项目经理。项目经理一直负责到该项目被放弃，或达到预期目标，成为一个成熟的业务为止。在业务发展过程中，项目经理可以调用他所需的所有资源（包括研究、生产、资金和市场推广），并将其投入到新项目中去。

有的公司一次进行几种创新工作（大公司通常如此），它们将所有新项目直接汇报给同一个高层管理者。至于这些新项目的技术、市场或产品特性是否相同倒无关紧要。因为，它们都是崭新的、小规模的、具有企业家精神的，都容易染上相同的“儿科疾病”。尽管它们各自拥有的技术、市场或产品不同，但所遭遇的问题以及对其所采取的措施都是一样的。必须有专人花时间、花精力去关注它们的需求，不厌其烦地去了解究竟存在哪些问题、需要哪些重要的决策以及哪些事情在创新努力中真正起作用。这个人必须在组织中有足够高的地位，能够代表这个尚处初级阶段的创新项目，能够在新项目没有希望时叫停。

将创新部门与现有业务分开的另一个最重要的原因，就是关键人员的待遇问题。现有业务的经营方法会使创新夭折。现有业务的薪酬制度并不适用于创新部门的关键人员。事实是，大企业最常用的薪酬方案，是根据资产或投资的回报来计算的，而对创新项目而言，这几乎是一大障碍。

对于创新工作的薪酬和奖励问题，确定哪些不该做比确定哪些应该做要容易得多。二者的要求总是相冲突的：一方面，新项目不应该肩负它无法承受的高薪酬；然而另一方面，公司又必须给予创新的人员以适当奖励，进而激励他们的创新努力。

具体地说，这意味着负责新项目的人员应该享受中等水平的待遇。然而，如果公司发给他们低于其原有工作的薪水，还要他们承担创新工作，这显然十分荒谬。负责新领域的人员往往在现有业务中享有高薪待遇，而且他们一般都能够很容易地换工作，不论是在公司内部还是去其他公司，并且薪水不菲。因此，他们的报酬应该从他们现有的薪酬和福利起步。

在现有企业中负责创新工作的人是要冒风险的，所以，雇主也应分担风险才算公平。如果创新失败，他们应该有权选择回到原来的工作职位，并享有原来的薪酬。诚然，他们由于失败而不可能得到奖励，但也不能因为尝试创新而遭受惩罚。

高层管理者的性格和态度，只能对小企业和新企业有影响，原因是，即使是一个中等规模的公司，它也是一个相当大的机构，雇用了许多知道自己应该做什么且愿意去做的人，他们应该受到激励，赋予他们工具和不断的肯定。否则光说不做，企业家精神将只能成为首席执行官的个人演说。