《三精管理》第六章 成本对标化（节选）

作者：宋志平

KPI管理，指的是聚焦影响企业绩效的关键指标，围绕这些指标不断改进与提升管理水平和企业绩效。企业绩效是用数字呈现的。要了解企业的现状首先必须了解企业有关的KPI数字。实际上，不仅改进企业的管理水平要紧盯这些数字，而且衡量企业绩效也要用这些数字说话。

作为一家上市公司，中国建材股份有限公司本着对投资者高度负责的态度，自成立以来就确立了绩效导向型企业文化，秉承数字化管理理念，按照关键绩效指标管理方法，每年将企业的经营目标层层分解为可操作的数字化目标，在实施过程中动态监测、滚动调整、确保落实。

根据企业所处的不同发展阶段及各业务平台的具体情况，KPI也可以有所不同。具体而言，KPI管理可以分为三个阶段：

一是制定指引。年初，在综合参考同行业公司数据、本公司历史情况和内外部期望值三个方面因素的基础上，结合形势分析和预测，经过自下而上和自上而下的反复研究论证，形成公司本年度的KPI指引。各分支机构按照KPI指引对照各项指标进行层层分解并落实。

二是动态调整。每月对KPI进行分析，找出同比有哪些进步和不足研判分析不足之处是源于外部原因（如宏观经济政策变化、市场环境变化、竞争对手策略变化等）还是内部原因（如经营管理不当、市场营销不力、历史遗留问题未解决等），并以此为依据调整KPI 指引。

三是目标倒逼。定期公布KPI完成进度，用目标倒逼生产经营管理活动，鞭策企业努力完成年度指标，确保从年初开始就不断滚动更新的KPI指引能真正落到实处。

中国建材总部十分强调数字化管理，并将绩效导向型企业文化向成员企业广泛传达。被联合重组进来的企业在管理水平上参差不齐，经营业绩较一般的企业在介绍工作的时候，习惯用“大概其、差不多”，这种糊里糊涂的“差不多先生” 是很要命的。为了改变这种情况，就要建立一套统一的管理话语，这就是KPI管理，核心就是数字化。中国建材在各种会议上都讲求用数字说话，每月进行KPI对标，各业务平台负责人逐一对KPI的完成情况做出报告，主要涉及“5+10” 个KPI:

·价格、成本、销量、单位销售费用、单位管理费用；

·应收账款、其他应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。

这些KPI 有的是企业经营情况，有的是财务指标，有的是当期管理任务，基本覆盖了企业日常生产经营活动的关键点位，成为全年工作的核心指标。通过这种方式，让管理者习惯用数字思考问题和用数字说话，树立绩效文化。这样，各个层级的管理者都会有压力和动力，一起努力提升KPI，提高企业的总体经营绩效。