《三精管理》 第一章 治理规范化（节选）

作者：宋志平

2002年，我到中国建材后，前往有关院所进行调研，了解到合肥水泥研究设计院（以下简称合肥院）在机制方面的问题。过去，合肥院一度连工资都发不出来，怎么办呢？合肥院就采取了所谓“大船搁浅，帆板逃生”的做法，以6个处室为单位，实行员工持股，成立了6家公司。结果，这6家公司做得越来越好，合肥院反而经营不善，正所谓 “富了和尚穷了庙”，盖章还是院里的钢印，但是赚的钱是大家自己的，和院里没有关系了。我想这不行，就提出院里占 70%，员工持股公司占30%，进行重新调整。结果，技术人员不肯干了。后来，我和他们谈了整整一天，靠自身的谈判能力说服了他们，这就是我在中国建材 “舌战群儒”的故事。这些年合肥院效益非常好，每年都有五六亿元的净利润，还没有应收账款，这就是员工持股的优势。

合肥院的“七三模式”，让员工分享了利益。有一次，一位干部去了合肥院后回来就问我：“这次到合肥院发现了个问题，其中一家公司去年的分红比例有些高，现在银行的利息才多少？”我这样回答道：“你认为它应该多分还是少分？多分的话，我们院里不是分得更多？我是赞成多分的，因为那么多人才分30%，院里分70%。如果少分，我们的机制还有什么用，不能捡了芝麻丢了西瓜。”机制能解决技术人员利益的问题，但是更重要的是为企业发展注入了强劲的创新动力。

近几年，中国建材所属中联水泥则采用超额利润分红，做法很简单，就是制定利润指标，超额部分提取15%，按照“127”进行分配：一把手和主要负责人分10%，班子其他成员分20%，员工分70%。班子成员基本上都是一正两副，固定的分成比例也让管理团队始终保持精简状态。这个办法非常有效，实行超额利润分红后，中联水泥的利润大幅提升。中国建材所属贵州西南水泥这两年也采用了超额利润分红，调动了管理人员、技术人员和员工的积极性，每年利润大幅增加。

总的看来，我们讲的企业改革和机制改革，最后的落脚点是机制的创新，还得依靠管理人员、技术人员和员工等，他们得有积极性。机制创新并不神秘，如果企业有好的机制，能算清账了，要做的事就行得通。正如任正非所言，华为靠的是“认同、分钱”这四个字。“认同”，即进了华为就要认同华为的文化，认同任正非的企业思想；“分钱”，即要有机制，分好钱就能有更多的钱，钱要分不好后面就没钱了。企业的核心是能不能分好钱，利益的关系能不能处理好。如果利益关系处理不好，企业最后就赚不到钱；如果利益关系处理好了，企业就能赚更多的钱，优秀的员工就会来，还不会走，最后还会有好的客户，所以分好钱很重要。

不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。一般而言，企业要注重两件事：一是精神和文化，二是物质和机制。如果企业在文化上有欠缺，就要在文化上下功夫；如果企业欠缺机制，就要在机制上下功夫。

我是机制主义者，2019年临退休的时候在从法国回来的飞机上写了一篇文章《共享机制：推开国企改革最后一扇门》。2022年是国企改革三年行动收官之年，国企改革一项重要的内容就是要把机制做好，深化三项制度改革，在考核分配、中长期激励、职级晋升、荣誉奖励等方面形成“政策包”“工具箱”。其中，中长期激励包括员工持股、上市公司股权激励、科技型企业的股权分红、超额利润分享、跟投等。

今天我们的企业要找到一种好的机制，兼顾效率和公平，实现利益相关者的共赢。共享机制，是深层次的，也是这个时代需要的，真正地激发大家奋斗的东西。在这样一个时代，企业要开明，把创造的财富分配给员工一部分，使企业成为一个社会、股东、员工的利益共享平台。