为进一步提高管理能力和水平，学习先进管理方法，拓展开阔视野，本人认真学习研读了《三精管理》这本书。

通过按教材的章节顺序，循序渐进地学习和整理，发现在整个体系当中，贯穿其主线的主要是组织精健化、管理精细化、经营精益化等几大环节。通过各种环节的学习，本人掌握了主线上的基本原理，从而在日常管理工作中融会贯通地运用这些管理方法和手段。

组织精健化方面：生产服务中心作为地面生产单位，下属各厂队在日常工作成长的过程中，往往存在习惯性的经验主义盲目发展。这就需要我们管理者在整个日常管理中要不断地“剪枝”，去除一些老套，陈旧的管理模式，不断精进制度和措施， 将管理层级细化分配，通过主要管理者的决策领导监督，到下属厂队的精准执行和现场控制，再到基层班组的落实和执行，层层传递，从健全的理论到积极有效的落到实际工作中，层层覆盖，又层层把关，让理论和制度在现场有缥缈的思想转为健壮的实干。

管理需要平台去体现，我们对于细化的各厂队的分层管理恰恰适合分成不同的平台去管理实践，通过求同存异，将各厂队间业务设施人员结构等不同，有效区分和区别对待，既有整体要求又落实到分门别类的不同，如同管理的各枝杈不断精进，有效的控制了管理的最终效果。枝干的精细化，就是要通过管理有意识地在“减”字上下功夫，这不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织活力和竞争力。

管理精细化方面：“精”者质量，“细”者成本。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，不管有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，就是管理的失败。实现管理精细化，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。

加强经营管理靠的不是系统地讲理论，而是针对一个具体的作业、一个项目，推出一些宜操作宜拷贝的实战方法。日本为什么诞生了丰田等这么多优秀的企业？就在于它拥有5S、TQC、零库存等科学的管理工法。

本人在惠济公司担任总经理时，也伴随着矿井发展，通过以往的学习和工作经验，形成了一些管理精细化的心得体会。也把这些管理思路在日常工作中进行实践和总结。书中提到的中国建材集团，过去集团管理基础比较薄弱，后来相继开展了“三五整合”“八大工法”“六星企业”等管理活动，极大地提升了集团的整体管理水平。我在工作中也是比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得最好的，我们大家都和它对标，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平，这是一种数量化管理方法，很有效，使产品的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳定提高效益，降低发展风险。我们开展了材料成本月度对标，产品质量班组对标，阶段性项目年级间对标等成本指标持续对标，大大促进了节支降耗。

特别是检查降本的同时要保证产品质量，厂队要做长期而细致的工作，不仅要有责任心，还要有全员参与的服务意识。质量管理的核心要义不只是要最终检查出多少不合格产品和浪费的工时，更要在生产前段和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的产品和时间的浪费。质量是一个系统工程，这就要求我们要不断更新完善系统的质量标准。

经营精益化方面：管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对整个矿区和我们服务的各兄弟单位。负责人应牢牢树立“从管理到经营”的理念，在做好管理工作的基础上，着重研究服务区队、产品绩效、矿井整体要求等层面的问题， 围绕业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化，正如书中说到的像管理企业一样管理厂队。

生产服务中心有主业、机械加工和维修等，要围绕主业形成核心业务。近年来随着设备老化，人员退休等不利因素，是不是下一步将影响我们的服务范围，这是我们首先需要考虑的方向。针对这些不利因素，我们要在改善设备设施、减轻职工劳动强度的同时，通过进一步整合班组业务模式，在打造技术工种、提高技术服务水平等方面，为服务区队进一步做好加工维修服务主业。通过各厂队安全质量标准化的提高，通过小改小革工作创新的产值转化，在自己熟悉的业务领域，开展更多创新活动和创新模式，不断提高和发展我们管理的整体水平，克服将来的管理瓶颈。

价值最优化是我们的目标。我们将通过采用增加附加值、保量高质、降低成本，来进一步提高管理的整体效益，健康发展。

总之，三精管理是个开放的平台，可以动态调整。如果喜欢采用阿米巴或六西格玛，也可以将此融入管理精细化的平台。三精管理是有实践基础的，是企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。不是每个企业都要按中国建材集团的具体做法，只要在管理过程中秉持三精管理理念，根据自己的需要和特点去做，持之以恒、扎实稳妥落实，就能助力提升经营管理水平和综合竞争优势，实现新的跨越和发展。